حیدر مستخدمین‌حسینی*
یکی از مواردی که همواره برای توسعه فردی و اجتماعی و در سطح کلان‌تر یعنی کشور به آن پرداخته میشود، مذاکره است. مذاکره می‌تواند در سطح خرد و به روابط و گفت‌وگوهای عادی بین افراد محدود شود و یا در سطح کلان‌تر گستره وسیعی از روابط تجاری و سیاسی بین کشورها را در‌بر گیرد. یکی از مهم‌ترین بخش‌های طرح مذاکره هدف‌گذاری و تعیین منافع مورد نظر است. اهداف باید واقع‌بینانه و قابل دستیابی باشند، نه آرمان‌های دست نیافتنی. در تعیین اهداف و منافع باید نظرات، کارشناسی و اولویت‌بندی شوند چه آنکه از طریق اهداف است که می‌توان به دستور کار مذاکره دست یافت.
انگیزه، هدف و رسالت هر نوع مذاکره از ابتدایی‌ترین سطح تا بالاترین و پیشرفته‌ترین حد، این است که با دیگران برای تامین نیازها و منافع خود به توافق برسیم. هر قدر دامنه و گستره زندگی اجتماعی وسیع‌تر میشود، ارتباطات متنوع‌تر و پیچیده‌تر میشود و مذاکره درباره این ارتباطات پیچیده‌تر و سخت‌تر میشود. همان‌طور که گفته شد، این ارتباطات از زندگی روزمره تا شرکت‌ها و سازمان‌ها و در نهایت تا مرزهای سیاسی و روابط بین‌الملل پیش می‌آید. این جریان رشد و پیچیدگی ارتباطات نیاز به مذاکره پیشرفته و توانمندی و مهارت بالای مذاکره‌کننده دارد. یکی از بخش‌های مربوط به مذاکره، تعارض است. تعارض از نظر لغوی به معنای با هم اختلاف داشتن است و یک وضعیت اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره موضوعات اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر خصومت احساسی نشان می‌دهند. زیرا نیازها، خواسته‌ها، اهداف و ارزش‌های آنها متفاوت است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می‌یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه شده است. دیدگاه نظریه‌پردازان کلاسیک مدیریت (دیدگاه سنتی رابینز) بر این فرض استوار است که هر گونه تعارضی زیان‌آور است و در صورت بروز تعارض بلافاصله باید آن را حل و فصل کرد. این دیدگاه بیان می‌دارد که تعارض بیانگر کارکرد منفی تعارض در گروه‌هاست و باید فورا حل و فصل شود و یک تهدید به شمار می‌آید، با توجه به این نگرش تعارض موجب کاهش بازده میشود. دیدگاه نهضت روابط انسانی (دیدگاه روابط انسانی رابینز) اما بر این فرض استوار است که تعارض امری طبیعی و نتیجه اجتناب‌ناپذیر تلاش‌های جمعی است. این گروه بر این باور هستند که تعارض به طور بالقوه زیان‌آور نیست و می‌تواند نیروی مثبتی در افزایش عملکرد گروهی باشد. دیدگاه تعامل‌گرایان (دیدگاه تعامل رابینز) نیز تعارض را هم به طور بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می‌کند و هم وجود قدری تعارض را برای اثربخش‌تر شدن عملکرد گروه کاملا ضروری می‌داند. رهیافت روابط انسانی نسبت به تعارض، حاکی از پذیرش پدیده تعارض در سازمان است در حالی که رهیافت تعامل‌گرا تعارض را مورد تشویق قرار می‌دهد. تعامل‌گرایان مدعی نیستند که هرگونه تعارضی خوب است، بلکه برخی از آنها را که حامی اهداف گروه و بهبود عملکرد آن باشد کارکردی و مفید و آنهایی را که موجب کاهش و کندی عملکرد گروه شود مخرب و غیرکارکردی می‌دانند. یکی از انواع تعارض را می‌توان تعارض بنیادین نامید. تعارض بنیادین به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به غایت ها با اهدافی که باید دنبال شوند و وسایل دستیابی به آن بروز می‌کند. مثل عدم توافق با رییس بر سر یک برنامه عملی که باید به اجرا در‌آید. این نوع تعارض در سه شکل ظاهر میشود. اولین آن تعارض در هدف است. این نوع تعارض را عدم سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا اولویت‌ها تعریف کرده‌اند که شامل عدم سازگاری میان ارزش‌ها و هنجارهای فردی و گروهی (مانند بایدها و نبایدهای رفتاری) و تقاضاها یا اهدافی است که به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین میشود. تعارض رویه‌ای نوع دیگری از تعارض است. این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مساله اشاره دارد. وقفه‌های گوناگون که در خصوص چگونگی کار یک سیستم در رسیدگی به شکایات رخ می‌دهد نمونه‌ای از این تعارض است. تعارض شناختی نیز نوع دیگری از تعارض محسوب میشود. این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه‌های درون‌فردی یا میان‌فردی ایجاد میشود. تعارض احساسی/عاطفی نوعی تعارض است که ناشی از مشکلات میان‌فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، عدم اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را بر‌می‌انگیزاند و به طور معمول به عنوان برخورد میان شخصیت‌ها نامیده میشود. این نوع تعارض‌ها انرژی افراد را تحلیل می‌برند و آنان را از پرداختن به اولویت‌های مهم کاری منحرف می‌کنند.
تعارض درون‌فردی همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان اهداف با انتظارات به صورت‌هایی که در ادامه می‌آید نمود می‌یابند. اولین آنها تعقیب- تعقیب است. چنین تعارضی هنگامی رخ می‌دهد که فرد بخواهد میان دو گزینه جذاب، مثبت و همسان یکی را انتخاب کند. برای مثال انتخاب میان گرفتن ارتقا در یک سازمان و شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر. دومین آنها اجتناب-اجتناب است. این تعارض هنگامی رخ می‌دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد. برای مثال انتخاب میان دو گزینه انتقال به یک شهرستان محروم و اخراج از سازمان. سومین حالت نیز تعقیب- اجتناب است. این تعارض هنگامی رخ می‌دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی را در‌بر دارد. برای مثال پیشنهاد کاری خوب در یک محیط محروم تعارض درون‌فردی معمولا تحت سه شرایط مختلف افزایش می‌یابد: چندین گزینه واقعی برای مدیریت تعارض وجود داشته باشد، تبعات مثبت و منفی گزینه‌ها تقریبا برابر باشد و منشاء تعارض برای فرد مهم باشد.
تعارض میان‌فردی
هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته میشود تعارض میان‌فردی وجود دارد. این نوع تعارض از نظر ماهیت می‌تواند بنیادی، احساسی یا هر دو حالت را در‌بر داشته باشد. در اینجا هفت نوع رفتار پیچیده و دشوار که می‌توانند به تعارض میان‌فردی منجر شوند و راه‌‌های برخورد با هر یک از آنها ارائه میشود. افراد دارای رفتار خصمانه/تهاجمی: هنگامی که کارها درست پیش نمی‌رود این رفتار بروز می‌یابد. فرد مهاجم حمله خود را بر طرف دیگر تعارض متمرکز می‌گرداند و به طور کاملا احساسی این نوع رفتارها را به نمایش می‌گذارد تا طرف مقابل خود را ناراحت یا متعجب کند. حس قوی نسبت به بایدها یعنی قواعد درونی درباره طریقی که امور باید پیش بروند زیربنای رفتار آنان قرار دارد. رمز برخورد با رفتار خصمانه یا تهاجمی شناخت این نوع رفتار و نیفتادن در دام آن است. شکوه کنندگان: این افراد معمولا به دلیل آن که احساس بی‌قدرتی می‌کنند آه و ناله سر می‌دهند ولی هرگز اقدامی عملی انجام نمی‌دهند. دیگران نیز هر چند به شکوه‌های آنان گوش می‌کنند و نشان می‌دهند که عواطفشان را درک کرده‌اند ولی احساس ترحم نسبت به آنان نمی‌کنند. برای این گروه افراد بهتر است از موضع حل مساله استفاده شود.
